• 四條畷、大東、生駒、地元の週末兼業経営コンサルタント

    おはようございます。

    多品種、短納期、受注生産の条件下では、

    製造段階での能率向上による原価低減余地が狭まっている。

    このように言われていますが、

    働き方改革により長時間労働を前提にとした事業運営も不可能となり、

    短い納期の中で、いただいた受注をこなすことに手一杯で

    原価低減や品質向上に取り組む余裕も少なくなっています。

    所与の環境、投入可能な経営資源の双方から

    製造段階での原価低減余地は確かに狭くなっています。

    製品の原価構造は、製造の実作業前の段階、

    設計段階、すなわちどのような機能や仕様の製品を

    どのような部材を使って製造するのかを決定する段階で

    その大半が決まってしまいます。

    このような前提で原価企画、設計段階での原価低減が不可欠となっています。

    原価企画は

    目標原価の設定から始まります。

     これは当たり前ということが当たり前ですが、

     意外とこのプロセスが抜けています。

     営業は原価は製造が決めるもので営業はそれを受け入れるしか無く

     製造は売価に関わりなく、かかる原価はかかるという意識があります。

     主要製品がいくらで販売され、財務計画が求める減価率は何%

     この製品はいくら以下で製造しなければならない。

    次に目標原価の細分化・割り付けに進みます。

     必要な機能、使うべき部品、材料、投入可能な時間数など

     売る側と作る側とでの擦り合わせを行います。

    目標原価達成のための原価維持・低減活動の実施

     部材の歩留まり向上、社員の力量向上、治工具活用、

     設計制度向上、設計情報伝達精度向上、伝達時間短縮

    原価の割り付けで確認した原価のKPIを設計、製造段階の日常管理指標として

    原価低減を進めます。



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